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新聞論壇

    服務,讓消費者感動——“人、情、實”服務戰略管理模型

  • 發布時間:2014-09-12文章來源:本站原創  |  瀏覽次數:1526

“人、情、實”服務戰略管理模型

服務在現代社會經濟中所占的比重愈來愈大,因為競爭環境的加劇,一些傳統制造業也不斷試圖通過服務來尋求競爭優勢。服務因為相對于有形產品具有無形性、生產和消費不可分性、異質性和易消失性的一般性特征,服務管理實踐面臨著特殊的問題和挑戰。管理學界前輩們基于對這些特殊性的洞察和服務實踐的審視,提出了一系列的重要服務管理概念框架,如7P、服務金三角、服務利潤鏈模型。

本文提出的服務戰略三角(如圖1所示)有三個支點:一個是“人”,包括兩類“人”,作為管理要素,一個是企業的“員工”,另外一個是“顧客”。一個支點是“實”,它包括“設施”和“流程”兩個要素,之所以稱之為“實”,是因為它們屬于比較硬性的層面,對人們判斷服務質量比較客觀,容易具形化。還有一個支點是“情”,它包括“體驗”和“情緒”兩個要素。雖然“體驗經濟”“情緒管理”等這樣的說法并不陌生,但前人并沒有把“情”提升到作為服務管理的一般支點的戰略高度,在下文我會詮釋為何“情”應該成為服務管理不可或缺的戰略支點。

以人為支點的管理目標是做到人性化;以情為支點的管理目標是創造感動;以實為支點的管理目標是建立信任。

 為什么“人、情、實”如此重要?

在服務里面,我們強調員工很重要,尤其是企業的一線員工,他們承擔跨邊界角色。既是企業的員工,又因為直接跟顧客打交道,被稱為顧客代表。在現實的服務實踐中,我們的“顧客代表”在企業的職級架構里面往往處于最底層,真正的境遇是報酬低、心理壓力大、沒有應急處理的權限。因此,以員工滿意為目標在很多服務企業里面往往變成紙上談兵的口號。

海底撈廣為人知、常被稱道的事,是它相對于普通餐飲企業對待普通員工不一樣的尊重、信任、關懷、待遇,并激發員工為顧客創造特別的消費體驗。像海底撈這樣的服務型企業,本來就有必要讓員工更多地感受到“人性化”的關懷,這是由它的企業性質決定的。對比一下,富士康公司的員工待遇也不低,為什么它的員工“不快樂”呢?說到底,它的一線員工是跟“機器”打交道,員工即使流著血、流著汗、流著淚,也可以生產出世界一流的產品。所以富士康的管理者沒有完全的必要以體貼的人性化管理為目標。而對于服務企業來說,如果跟顧客打交道的人心里不爽,他可能會有各種方法把他的不快樂轉嫁到企業的上帝——也就是顧客頭上,進而直接損害企業的盈利性。

另外一個需要深入思索的問題是,海底撈的各種舉措已經被奉為美談并廣為傳播,其他餐飲業至少是火鍋企業模仿一下不就可以縮小差距了嗎?眼之所見的是其他企業學到了給顧客送眼鏡布、擦皮鞋、多來幾份果盤……而那個“感覺”總是差了點,沒有體會到服務員的肺腑之“心”。究其根本,海底撈員工對顧客的誠意是在企業對員工的肺腑之“意”的基礎上達成的。對于餐飲這樣的勞動密集型企業,員工后備隊伍具有大量的供給,絕大部分餐飲企業沒有動機和魄力去“模仿”海底撈對待員工的方式,所以它們選擇一種更加便捷、不太燒錢的路徑成為一個達標的餐飲企業。在這樣的行業背景下,海底撈對員工的“用心”成就了真正的競爭優勢。

“實”的主要目標是建立信任。服務的過程本身是一個行為,并不會帶來所有權的轉移。它具有無形性,不像實體產品那樣看得見、摸得著。不同的人做出來的服務是不一樣的,同樣的人在不同的時間提供的服務也是不一樣的。對消費者來說,他們在購買服務之前甚至在購買之后都很難理解到這個服務到底給自己帶來多大的利益,正是因為服務的無形性,我們才需要用一些“實”的證據,強化消費者對服務價值的認可。

“實”包括“流程”和“有形設施”兩方面。企業做得比較多的往往是有形設施的改變,比如說醫院翻新,各商學院比拼著蓋大樓,一些國有企業的服務機構也在不斷翻新。銀行的大樓都很好,不僅僅是因為銀行有錢,更重要的是因為銀行需要這樣做。儲戶要將自己的整個身家都交由銀行保管,如果銀行是個地攤,就算承諾了100%的年回報率,顧客愿意去這里存款100萬元換回來一個紙存折嗎?所以對于處理無形資產這樣的服務機構,強大的有形設施對建立信任是必須的,即使現在很多金融機構的業務主要場所已經轉移到了網上,但是一些有形網點的存在也是必不可少的。

現在的問題在于,很多的服務企業在建立信任時,更多是想到了樓宇、設備等。設施的翻新其實很容易做,它是一種粗放式的管理思想,企業投入錢了,很快就可以得到改觀,還有一部分更為重要的是流程。服務的流程講求快捷、舒暢,創造良好的顧客體驗,“流程”的打造需要更多的顧客導向和行為洞察。在“實”里面,流程是更加微妙的因素,起到潤物細無聲的作用,它對服務質量的評價,對顧客是否愿意跟企業長期打交道,起著至關重要的作用。想象一下,如果有一個六層樓的廁所,即使設施先進、裝修豪華,但如果想到上個廁所就要爬六層,第一層進去以后注冊,第二層領衛生紙,第三層入廁,第四層領洗手液,最后一層是洗手,再走到最高層歇腳下來,再好的廁所,人也會望而生畏的。

我曾經購買過一次電話推銷的車險,購買過程超級方便,可沒想到理賠的時候碰到了很多完全沒必要的障礙,除了要親自排隊到一個指定網點(縱使這個保險公司有很多網點)定損外,損失金額2000元以上要9個工作日之后,去第二次才可以領到報銷款,除非具有某家特定銀行的戶頭。經歷過這一次以后,我就不再愿意繼續購買這樣的“服務”了,即使它的價格確實便宜。

最后是“情”。以“情”為支點,是為了創造顧客的感動。前面我們提到服務的可變性較高,這也意味著顧客對服務質量的評價中,可靠性是一個重要的方面(服務質量的RATER指數中的Reliability即指可靠性)。

很多服務企業試圖通過標準化的服務來獲得可靠性。比如亞細亞曾是起家鄭州的一個知名商場,奉行軍事化管理。軍事化管理從某種程度來講很可靠,就像流水線生產出來的產品一樣,顧客得到的是非常一致的服務。顧客漫步到亞細亞商場門口,有人給你敬軍禮,感覺就像一個士兵在跟司令行禮,表情嚴肅,顧客任何時候去,都會得到這樣的禮儀和對待。顧客會因此高興嗎?會認為這是服務的價值所在嗎?雖然它非常可靠,但是感覺不到“情”,因為在跟你敬軍禮的過程中,感覺不到一種眼神的交流,一種良好的溝通和互動。顧客不是在軍營里面,他們希望享受快樂的服務。

相比較而言,麥當勞也奉行標準化,但標準化的是食物和食物的制作流程。在顧客流程方面,它推行的是歡樂體驗,讓顧客感受到親切友好。如若將人的態度也標準化了,就像亞細亞那樣,提供服務的那個“人”表情凝固了,也就喪失了“情”,當喪失“情”的時候,即使有標準化,也不見得為消費者受用。實踐表明,以犧牲“情”為代價的服務舉措最終都是經不起時間考驗的,因此,將“情”作為服務戰略支點,需要特別引起企業重視。

河南許昌有一個商業連鎖企業叫胖東來,被譽為令人感動的典范。許昌相當于1/3個北京海淀區的大小,人均收入水平只比北京市的最低工資標準略高,但是胖東來創造的營業額可以跟北京很多大型商場相媲美。它讓顧客感動的第一個點在于:在胖東來購物,不滿意就退貨。商品售出3天內,胖東來無理由退貨,不問原因。在中國,一般商超不敢無理由退貨,怕招惹不道德的顧客,但胖東來用事實告訴我們:當企業真正做到令顧客感動時,不管在哪里,挑刺的顧客都是鳳毛麟角。

因為貨架空間有限,商超盡可能出售獲利最大、可獲得規模銷量的產品,這是商超奉行的金科玉律,可是在胖東來有一個貨架區域,專門陳列特殊產品。如果少數顧客提及到一些需要的產品,胖東來就可能進一步打聽詳情并組織進貨。顯然這個貨架專區并不能期待獲得太多的選購,但它能以“情”去打動顧客。

一定有人會說,在網絡等虛擬交換環境下,顧客就不需要“情”。其實這恰恰表明為什么很多顧客因為感覺陌生和缺少幫助而不去接納定價更加低廉的網上服務,也表明在沒有人際交互的前提下,對“情”的塑造和傳遞提出了更高的挑戰。

有這樣一個故事,一個原籍墨西哥人到了美國,剛開始從事幫別人搬運床墊的低端工作。后來他注冊了一個運送床墊的電話公司,誰需要床墊,就撥打800免費熱線。在美國,熱線電話的號碼都跟所需業務的名稱掛鉤(每個英文字母都有對應的數字撥號)。“床墊 (mattress)”這個詞有一些特殊性,它兩個t,兩個s,如果去掉其中一個t或者s,或者同時去掉一個t和s,發音還是一樣的。每個人都是會寫錯字的。這家提供床墊的公司是如何應對這種情況呢?它把所有可能寫錯的單詞全部注冊,即使顧客犯了錯誤,也還是能聯系到這個企業,讓這個企業為顧客提供服務。這就是一種“情”。雖然企業看不見顧客這個“人”,但是對顧客非常寬容,能夠容忍和理解這個“人”的錯誤。所以“情”是一個通行的東西,在網絡渠道下也是可以做到的。

不同行業,選擇合適的支點

服務戰略三角是一個戰略地圖,雖然“人”“情”“實”三方面對服務企業來說都非常重要,但是,對于不同服務類型的企業,同一個企業在不同的時期,可以在塑造競爭優勢的時候選擇性強化某一或某些支點,在其他的支點上不能低于行業平均水平即可。在這里,我引入服務的戰略分類框架(見圖2)幫助服務企業認清自己從事的業務本質。這是一個二維分類標準,一個維度是看服務的對象是人還是物,另一個維度是看服務的核心過程是無形還是有形。

根據這個框架,服務企業可以分成四類:針對人的有形的服務叫針對人體的服務;針對人的無形服務叫針對人腦的服務;針對物的有形的服務叫針對物體的服務;針對物的無形服務叫針對無形資產的服務。比如說教育、培訓,這是針對人腦的服務;理發、spa,這是針對人體的服務;電視維修、寵物醫院是針對物體的服務;銀行保險則是針對無形資產的服務。

這個分類框架能夠幫助企業認識到自己應該提供的服務的本質。比如汽車4S店維修,根據這一框架我們知道它是針對物體的服務。目前汽車4S店跟普通汽車修理廠最大的區別是設施很美,有沙發、按摩椅,還管飯,其實這都是針對人體的項目。筆者有時候去修車,觀察到一個有趣的現象,顧客總是跟業務員說:“我的車就交給你了,拜托,拜托。麻煩你好好幫我檢查檢查,修好這個車。”顧客其實很不放心,雖然他的人體得到了享受,但并不確信他的愛車是否和他一樣,在4S店享受到了不一般的服務。

國外的一些先進的4S店是怎么做的呢?當消費者這個“人”到了4S店大廳以后,前面是一塊透明玻璃,汽車修理的所有運作實實在在擺在顧客面前,強化的是車這樣一個“物”在這樣一個環境下得到了很好的優待和照顧。當顧客去取車的時候,業務員首先會帶顧客到大件區域,替換出來的汽車大的零部件標了號,供顧客檢閱或者取走,所有換下來的小件都會放在車里,用一個盒子裝起來。也許顧客并不需要這些部件,但是這樣的過程極大地強化了顧客對“車”的修理過程的確認——哦,原來我的車確實得到了比較恰當的服務。

一些服務創新舉措往往是在深刻洞察自身業務本質并借助移動互聯平臺基礎上達成的。榮昌洗衣公司將傳統的洗衣與互聯網相結合,提供了一種全新的洗衣服務體驗——“e袋洗”。洗衣業其實是洗衣服這個“物”,人的介入(比如送衣、取衣)并不是必須的。“e袋洗”強調“裝多少,洗多少;上門取送,按袋收費”。顧客自行將被洗衣物裝入到指定的洗衣袋,微信預約取送時間和地點,就可以坐等取件人員上門取件,足不出戶坐享洗衣服務。以袋計費的方式,不管你裝多少,都按照清洗服務標準99元/袋收費。這種服務方式認清了業務本質,盡量將“人”從服務過程中解放出來。此外,顛覆傳統的按衣物類型以件收費的方式其實也是避免更多需要人際介入的環節,看似傻瓜的計費既方便了消費者,也節約了企業的溝通人員和成本。

美國西南航空:同一企業在不同時期,選擇不同的服務支點

美國西南航空創立于1971年,目前已成為全球航空業“低成本”的成功典范——它正吸引著美國大批經常乘坐經濟艙往返的乘客。

因為民航是載人的,所以很自然,所有航空公司都會在“人”上面下工夫。當所有航空公司很自然地選擇“人”來做服務文章時,美國西南航空公司為了跟別的航空公司有所區隔,它選擇了“情”作為突破點,在“情”方面塑造差異。西南航空不希望自己的員工死氣沉沉的,或者只是帶有招牌式的笑容。它招聘和錄用員工的標準是:精力充沛、助人為樂、有幽默感。錄用程序以態度為基礎,而非傳統的履歷表,因為他們相信,“服務發端于內心,而非來自于大腦。”如果有誰不愿意活潑,可以選擇去別的公司工作。

西南航空的員工們總是一副興高采烈的樣子。即便西南航空提供的座位也沒有舒服多少,但面帶微笑、甚至為乘客高歌一曲的乘務員,總是讓乘客們心情愉悅。西南航空還提供“免費花生”之類的東西,讓旅客在情緒上產生奇妙的變化。為了推廣一個新的航線,西南航空的創始人赫伯克勒赫會打扮得像貓王埃爾維斯一樣,在飛機上帶頭分發花生。

當經濟危機來臨,尤其是美國9·11之后,很多旅客減少了出行,航空業變得萎靡不振。此時,任何一個作為個體的航空公司都無法改變大局,美國西南航空公司在思考:如果入座率降低,企業還能否保持盈利?此時就應該去考慮如何節約成本,從成本上去獲得競爭優勢。因此,西南航空公司又進行了戰略轉型,大家都在做“人”的時候,西南航空公司做的是“情”,當面臨經濟危機,航空業受到嚴重威脅的時候,美國西南航空就考慮怎么去節約成本,在“實”上下工夫,獲得競爭優勢。

美國西南航空公司的總經理組織所有管理人員去觀看了一場印第安納波利斯賽車比賽。他們不是去尋求好玩和刺激,而是觀察后勤人員如何在幾秒鐘之內為賽車加油、服務,尤其是賽車維修。賽車的維修必須保證賽車在最短的時間內,以完好的姿勢重新回歸賽場,所以對效率的要求非常高。他們就去觀看賽車碰到事故,如何維修這樣一個過程,比如團隊協作怎樣進行?物料配比怎么供應?很顯然,這些知識很難通過“標桿管理”(即向優秀競爭對手學習)來實現,因為航空企業的標準操作規范可能都一樣,此時就需要跳出熟悉的圈子,放眼其他行業和領域,分析借鑒做事的新方法。

因為向賽車學習,效果立竿見影:美國西南航空公司15分鐘即可完成飛機卸貨、加油、檢修以及再裝貨等作業,從而做到15分鐘飛機轉場,把飛機在機場的周轉時間削減了50%。同期美聯航、達美、美航、美西等航空公司的盈虧平衡載客率是84%-94%。美國西南航空公司憑借64%載客率即可獲得盈虧平衡。這是“實”帶來的。

由此也可以看出,服務支點的選擇不是固定的、一成不變的,必須要結合競爭態勢去選擇和動態調整,才能帶來比較好的效果。

 

作者陳榮:清華大學經濟管理學院市場營銷系副教授

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