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新聞論壇

    解構海底撈

  • 發布時間:2013-11-14文章來源:本站原創  |  瀏覽次數:1700

——海底撈你學得會

 吳懷玉

以前去過海底撈吃過飯,不過我是一個對吃不感興趣的人,吃飽即可,所以沒有特別感覺,最近看了黃鐵鷹老師的新書《海底撈你學不會》,所以也像很多人一樣對海底撈關注了,還專門去吃了幾次,想要感受一下為什么海底撈能夠成為中國餐飲業的新生力量,而我們學不會?

一、從張勇其人看海底撈的戰略

黃鐵英在書中詳細描述了張勇,1971年出生于四川簡陽,父親是農機廠的廚師,母親是小學教員。可以說他出生在一個最普通不過的家庭,貧窮似乎是帶給他童年的全部記憶。但那個時代中國社會“最公平”,因為大家都一樣,誰也不比誰強多少,所以雖然貧窮但確沒有自卑。相反,由于母親是小學教師的緣故,他們家是唯一訂閱《少年報》和兒童讀物的家庭,看來“知識改變命運”!他從書報里、廣播中,以及和他比年長20多歲的旅店經理的交談中獲得了其他孩子得不到的信息,這是他鶴立雞群的唯一資本,也造就了他的“領袖欲”。

相比同齡人,年少的張勇并不成功,他學習成績不好,沒有上高中,更沒有上大學,那時大家是把上大學作為改變命運的獨木橋,他并沒有過去,這似乎給他帶來了些自卑。但是他兒時獲得的知識已經在他的心里埋下了種子——愿景!他可能不知道,也不清晰,可它已經存在了!這是他以后成功的基礎。他的愿景就是——改變,后來“雙手改變命運”變成了張勇和海底撈的人生目標。

那么,你有愿景嗎?你的愿景是什么?

技校畢業的張勇當了一名電焊工,這和他的愿景不相符,他時刻關注著周圍和新聞里的國家大事和商業信息。1990年,張勇看到了當時中國的第一批富人——個體戶詹婆婆,張勇看到了希望,于是他開始了他的創業之路。然而,這條路不是平坦的,金表受騙和倒賣汽油都流產了。可是他沒有退縮,他又開始經營小辣椒小火鍋店。其實,很多事情難就難在“堅持”,面對失敗、困難很多人退卻了,這讓我想起了廈大呂洪德教授說的“只要方向對了,路再遙遠也能到達終點”。

那么,面對挫折,你會堅持嗎?

那時的張勇空有一腔激情,卻無一技之長。他開的小辣椒,是他在成都發現的,于是把它移植到了簡陽縣。人要自強但不能自負,當你沒有形成自己的東西時,就要學習別人,追隨、模仿是創業之初的重要途徑。

那么,你愿意追隨別人嗎?

從模仿到創新,張勇骨子里的東西——改變迸發了,海底撈(為什么叫海底撈?可能是四川人愛打麻將的緣故吧,這可是大牌呀!看來張勇那時就有很大的氣魄)第一家店成立了,和別人不同,火鍋店開在了二樓,選用正規的火鍋桌,競爭者馬上效仿,于是張勇又在火鍋口味上下功夫,改善用餐環境,在簡陋的墻壁上貼上瓷磚,在火鍋桌上貼櫥柜面板,為了讓服務員形象好,照著空姐的服裝給服務員定制工服,他的這些做法在當時簡陽的火鍋業都是創舉,但是這些并不能讓海底撈戰勝對手,這些都是外在的可以模仿的,但是海底撈內在的東西確實別人模仿不了的,那就是“服務”,對客人的“變態”服務,它成了海底撈的名片,它是在競爭中摸索出來的,服務差異化戰略是海底撈的核心競爭力。

那么,你的核心競爭力是什么?

從張勇個人身上所表現出來的特質,我們清晰地看到海底撈戰略的形成和不斷完善。1994年成立,十六年來,公司已發展成為在北京上海西安鄭州天津南京沈陽等多個城市擁有五十多家直營店,四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地,2009年營業額近10億元,擁有員工10000多人。

公司確立的服務差異化戰略,始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念,以創新為核心,改變傳統的標準化、單一化的服務,提倡個性化的特色服務,將用心服務做為基本經營理念,致力于為顧客提供“貼心、溫馨、舒心”的服務。

在管理上,倡導“雙手改變命運”的價值觀,為員工創建公平公正的工作環境,實施人性化和親情化的管理模式,提升員工價值。

讀過MBA的人都知道公司戰略的制定方法——波特的五力分析模型,海底撈的戰略是在競爭中形成的。或者可以說,海底撈是自然選擇的結果——中國現在的火鍋業需要海底撈這樣的企業。如果是你制定的戰略,也許未必能夠成功,所以,研究一下海底撈在發展過程中形成的成果和它內在邏輯,可以幫助我們揭開企業成功的秘訣。


二、海底撈賣的是什么?

海底撈賣的是什么?海底撈賣的是火鍋呀,你一定會這樣說。海底撈從事的是火鍋行業,技術含量低,競爭激烈,他們一直在不斷地創新,最近,海底撈推出了“海撈送”,火鍋送餐,但是這些創新,別人很容易模仿,并不能真正成為海底撈的競爭優勢。

在海底撈發展的過程中,張勇的個人品格給海底撈賦予了靈魂:張勇“心善”,自己啃吃虧;張勇“真誠”,不虛情假意。曾經賣過20萬串麻辣燙的海底撈董事長張勇說:“如果客人覺得吃得開心,就會夸你的味道好;如果覺得你冷淡,就會說難吃;服務會影響顧客的味覺!什么是好的服務?就是讓客人滿意。什么是更好的服務?就是讓顧客感動。”在張勇看來,要讓顧客感動就提供超出顧客期望的服務,讓他們享受到在其他餐館享受不到的服務。在實踐中海底撈吧“服務”作為了自己的競爭戰略,所以,海底撈賣的是“服務”。

服務這個詞很普通,很多企業都在強調服務,可是什么是真正的服務哪?海底撈的服務又是什么?很多人總結出來海底撈“變態服務”的內容:等待區無限量免費水果、檸檬水、小吃、打牌、下棋、免費上網、女士修指甲、免費擦皮鞋;可以點半分菜,超量服務員會提醒;提供圍裙、眼鏡布、手機塑料套、主動換熱毛巾;創建兒童天地、免費帶孩子玩;衛生間有專職人員服務等等。

海底撈的這些服務,并非是學不會,而是做不好,為什么?那是沒有看到這些服務背后的真正內涵,就是你為客戶創造了什么價值。消費者購買一種商品,是認為它存在價值,這個價值一般包括:適用價值、增值價值、易購價值、服務價值、安全價值、名譽價值、文化價值。即選擇一種商品和服務對自己適用并且物超所值,購買方便,服務周到,在使用過程不會造成危害,商品可以對自己帶來榮譽,而且符合消費時尚。

海底撈就是聚焦在為客戶提供服務價值方面,它不僅僅是停留在具體服務服務內容上,而是讓顧客體驗到到“家”的感覺,這是價值的所在。所以,海底撈真正賣的是“情感”。然而這種情感一定是真誠的、善良的,如果你把顧客一個一個的都看作是“財源”的話,你會讓他有到家的感覺嗎?

那么,你賣的是什么哪?

 

三、服務員還是營銷員?

海底撈初創的時候,張勇既是管理者又是服務員,“客人是一桌一桌抓的”是他的名言,規模大了,自然不能再自己一桌一桌地抓客人了,要讓別人來一桌一桌地抓客人。

張勇懂得海底撈賣的是服務,服務是由服務員來做的,海底撈的服務員不是簡單意義上的服務員,確切地說是銷售員。這個定位,讓他抓到了管理的核心,就是不是雇傭他的雙手,而是雇傭他的大腦,把顧客滿意度當做管理的目標,抓住了營銷管理的本質。

所以,張勇要求海底撈所有的員工必須從服務員做起,其實就是從營銷的基礎做起。營銷提高效益,管理提高效率。

要想給顧客有到家的感覺,服務員自己必須把店當做自己家才行,這就不難理解張勇為什么要把員工當做家里人了。張勇說:“我覺得人心都是肉長的,你對人家好,人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家,員工就會把心放在顧客身上。”

海底撈為員工租的房子都是正規住宅,有空調暖氣,可免費上網,步行20分鐘到工作地點。不僅如此,還有專人負責打掃宿舍衛生。除此之外,海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校,為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母,優良員工的一部分獎金,每月由公司直接寄給在故鄉的父母。員工的服裝是好服裝,鞋是名牌運動鞋;為夫妻員工提供公司補貼的夫妻房;員工春節享受7天有薪年假。這些都是海底撈為員工提供的福利,而當做家里人最重要的是受到信任,在海底撈,信任的標志就是授權。店長就有3萬元簽字權,更讓同行匪夷所思的是即使是一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。只要員工認為有充分理由就可以給客人免菜或加菜,甚至免單,這等于海底撈的服務員都是經理。張勇的好心獲得了好報,海底撈的店平均一年半收回投資,海底撈很賺錢!

那么,你知道是誰在為你賺錢嗎?


四、價值觀——選擇員工的不二法門

如果你認為只要對員工好,把她當家里人,他就會為你賺錢,那你就大錯特錯了!在海底撈是要符合海底撈標準的,什么是海底撈標準的人?張勇說:“標準很多,但原則很簡單,就是不怕吃苦的好人。比如,海底撈的員工要誠實肯干,要能快速和禮貌地對客人服務;要能發現顧客的潛在需求,不僅會用手,還要會用腦去服務;不能賭博,還要孝順。”這樣的人你對他好他才會給你回報。

海底撈的用人標準,實質是一個團隊的價值觀的問題,也就是企業文化。一個企業領導人的理念是什么決定了這個企業有什么樣的文化。物以類聚人以群分,張勇是這樣品質的人,自然海底撈的用人標準也是如此。海底撈就是一群這樣的人組成,他們信奉雙手改變命運,他們吃苦耐勞,他們真誠善良。

對于一個企業來說,沒有一個共同的價值觀,這個企業就沒有文化。領導者要善于培養教育員工,讓每一位員工認可,這樣才能產生巨大的威力。就像每一個電子,原來是無序活動,施加一個電壓后,他們的正極和負極一致了,于是產生了能量。這個電壓就是企業文化,就是員工的價值觀。

有什么樣的企業文化,就會塑造什么樣的企業。一個人的價值觀,尤其是領導者的價值觀,決定了企業文化的特質,它影響著企業的行為。偉大的企業必然有偉大的領導者。

那么,你的價值觀是什么?

 

五、大浪淘沙,留下來的是金子

培養人才是管理者重要的工作,在海底撈員工晉升線路共有三條,分別是管理線、技術線和后勤線:

  管理線:新員工-合格員工-一級員工-優秀員工-領班-大堂經理-店經理-區域經理-大區經理;

  技術線:新員工-合格員工-一級員工-先進員工-標兵員工-勞模員工-功勛員工;

  后勤線:新員工-合格員工-一級員工-先進員工-辦公室人員或者出納-會計、采購、技術部、開發部等。

每個員工入職以后都從基層做起,從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。然后開始他們的晉級之路。每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀,就可以實習更高一級職務,實習合格以后就會擁有那個職位。然后連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。

正因為如此,進入海底撈能夠發展必須是一步一步干起來,對每一個人都一樣,這既實踐著海底撈的價值觀——雙手改變命運, 又保證了每一個成長起來的人都具備相同的品質,從而保證了公司戰略的有效落實。而多數企業很難做到這點,所以學不會海底撈。

那么,你是如何培養人才的?


六、有效激勵

海底撈能夠讓上萬名員工都能貫徹公司的戰略,得益于公司有一套有效的激勵措施:

有效激勵一,人文關愛:所有員工租住正式小區或公寓中的兩、三居室,不能是地下室,所有房間配備空調、電視,電腦,宿舍有專門人員管理、保潔,員工的工作服、被罩等也統一清洗。若是某位員工生病,宿舍管理員會陪同他看病、照顧他的飲食起居。

有效激勵二,獎金鼓勵:從2003年7月起,海底撈實行了“員工獎勵計劃”,給優秀員工配股,以西安東五路店作為第一個試點分店,規定一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。2005年3月,又推出第二期“員工獎勵計劃”,以鄭州三店作為員工獎勵店給優秀員工配股,并且經公司董事會全體董事一致同意,從鄭州三店開始計算,公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。

有效激勵三,職業晉升: 海底撈為員工設計好在本企業的職業發展路徑,并清晰地向他們表明該發展途徑及待遇。每位員工入職前都會得到這樣的告知:“海底撈現有的管理人員全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起,公司會為每一位員工提供公平公正的發展空間,如果你誠實與勤奮,并且相信'用自己的雙手可以改變命運'這個理念,那么海底撈將成就你的未來!”

有效激勵四,文化生活:為了鼓舞和激勵員工的工作熱情,培養他們的愛崗敬業精神,海底撈格外重視員工的業余文化生活。海底撈的各個分店、各個分區常常展開評比活動,評比先進個人、優秀標兵、勞模、功勛員工……各店之間常常舉辦友誼競賽:籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競賽……公司鼓勵員工積極參與,并給于適當的獎勵;公司辦起了《海底撈報》,員工積極投來稿件,員工們自發地創作了《海底撈之歌》,在如此和諧的文化與工作氛圍中,員工們的熱情日益高漲,提出很多建議,包括工作與娛樂,只要是合理的,公司都會采納。

海底撈這些激勵措施與海底撈的價值觀相一致,核心是公平公正,雙手改變命運。海底撈的管理人員具有大學學歷的人很少,而且員工升遷條件也沒有學歷這項。其實張勇并不是不尊重知識,他知道他更需要的是什么。

人力資本包含身體素質、知識技能、從業經驗和創造力,對于海底撈火鍋來說,沒有什么技術,也不需要太高的知識,而能不能吃苦,工作經驗多少和創新能力才是更重要的。

一般企業都有激勵機制,可是很多激勵措施并沒有激勵作用,有的反而起到相反的作用。這是因為企業管理者不知道為什么要激勵,怎么激勵,激勵措施與企業文化和員工價值觀不相符,這樣的激勵就不是有效激勵。

那么,你是如何激勵你的員工的?


七、績效考核該怎么做——變管理為支持

     海底撈對干部的考核非常嚴格,考核分了多個項目,除了業務方面的內容之外,還有創新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養,每項內容都必須達到規定的標準。“我們優秀店長的產生不跟他所管理店的命運成正比,評選優秀店長不看他賺了多少錢,看的是員工激情,看的是顧客滿意度,看的是后備干部的培養。他哪怕賺很多錢,他的利潤始終是公司最高,也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉,比如不久前牡丹園的店長被撤掉了,他在我們公司的業績也很好,但就是員工激情和顧客滿意度達不到。”

這幾項不易評價的考核內容,海底撈都有自己衡量的標準。例如"員工激情",總部不定期的會對各個分店進行檢查,看員工的注意力是不是放在客人的身上,看員工的工作熱情和服務的效率。如果有員工沒有達到要求,就要追究店長的責任,“你平時是怎么要求的?你是怎么帶動的?”一次可以原諒,可以給機會,幾天后再派人檢查,員工的服務是否快速、準確、熱情,是否能夠馬上完成顧客的要求,是否快速準確,大方得體。

這就是海底撈獨特的考核方法。

每個企業都會進行考核,怎么考核,為什么考核,你想過沒有?大多數企業進行績效考核都是從結果考核,比如收入、利潤等等,結果的好壞固然要考核,可是它必然是已經發生的,海底撈是把對結果的考核改為對過程的考核和導致結果的因素的考核。考核的目的不僅僅是知道結果,更要知道過程和影響因素。所以,考核的本質應該是企業運營的控制管理,而不應該成為員工行為的指揮棒。對過程的偏差要及時糾正,對影響結果的要素要及時調整,這才是績效考核的真諦。

海底撈的考核方法改變了一般人心中上級管下級的概念,因為服務員工作質量達不到標準,顧客滿意度下降,受影響的是店長。因此,你僅僅會批評甚至呵斥員工是不起作用的,你只能幫助他提高水平。這也是海底撈績效考核的有效之處。

那么,你是如何考核員工的?

 

八、跟著感覺走?——什么是好的制度

沒有規矩不能成方圓,我相信所有的企業都有制度。海底撈也有許許多多制度、流程、標準,而人與流程和制度的匹配難,張勇的難題正在這里,強化正規化流程和制度,人就容易變成機器人。

制度是用來約束企業內部關系的,在一個企業組織內部存在以下幾種關系:委托與被委托關系; 監督與被監督關系 ;領導與被領導關系 ;支持與被支持關系 ;合作關系。 這五種關系如何處理,企業領導者要制定出相應的制度,才好規范大家的行為。

事實上大多數企業制定的制度都不全面,往往約束性制度較多,這個不許,那個不行,做錯什么事情要處罰多少錢等,要不就是原則多而規則少,盡是空洞的話,如何執行領導也不知該如何,這都不是好的制度。

好的制度應該是能夠引導大家處理好企業內部關系,對工作有指導作用,不但要告知不要做什么,更要告知應該做什么,應該如何做。

流程是協調部門和崗位之間作業的,就是一個工作由幾個部門或幾個崗位的人員來完成,通過流程管理來保證工作避免出現系統性失誤。它不是誰管誰誰監督誰的問題,而是共同來完成。

標準是對結果的描述,這種描述往往是不能具體、不能量化、不能衡量的,因此對標準的評判還是跟著感覺走實用,海底撈對此就是如此。

那么,你是如何制定你的制度的?

 

九、基業永恒——什么是好的企業

現在大家都在學海底撈,海底撈是個好企業嗎?現在有一種現象,很多商學院都把很大的或者快速發展的公司作為案例來研究,卻很少研究那些無名的但卻是歷史悠久的企業,什么是好的企業那?

據美國《家族企業》2006年發布的全球最古老的100家企業榜單,歷史最長的企業是日本的施工企業金剛組,創立于1400年前,即便排行最末的第100名企業,也是一家225年的美國公司。這100企業中的90家在歐美。所有這些老爺型企業,不僅商號依舊,而且都是家族私有的企業,產權關系跨十幾代、延續成百上千年。

是什么東西讓這些企業延續至今?是企業DNA。就是企業的價值觀。這些企業大多是家族企業,因此他們的DNA可以較好的延續。海底撈一直在培養人,他們之所以開店的速度沒有那么快,重要的原因是缺人才,他要把所有的人都培養成為達到海底撈標準的人,然而張勇能夠轉世嗎?

基業永恒——應該怎么做?

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